IPD 试点：企业变革的关键 “试车场”
2024-10-12
在企业管理的宏大画卷中，管理体系常常被形象地比喻为一辆承载着企业驶向战略目标的汽车。企业就如同一位驾驶者，操控着这辆汽车在市场的道路上前行。
而管理体系的变革，恰似对这辆汽车的重构或调优，旨在提升其性能，使其能更高效地驶向目的地。每一次这样的重大调整，都离不开 “试车” 这一至关重要的环节。
在 IPD 变革项目中，IPD 试点项目便充当着关键的 “试车” 角色，为企业的变革之路探明方向。
IPD 试点的重要意义
试运行的关键载体
IPD 试点项目肩负着 IPD 变革试运行的核心功能。就如同新车型在正式投入市场前需要进行试驾一样，IPD 试点项目为整个 IPD 变革提供了一个试验场。
在一家企业中，准备引入 IPD 管理体系。在试点项目选择上，他们挑选了一款具有代表性的产品开发项目。这个项目涉及多个部门的协作，包括研发、市场、生产等。在团队成员任命方面，从各个部门挑选了具有丰富经验和专业能力的人员，确保团队的典型性。同时，在项目实施过程中，尽可能地模拟未来 IPD 运行的真实场景，不允许一人兼任多个角色，以充分检验跨部门协作的有效性以及不同领域流程和模板的适用性。
发现 “短板” 的重要途径
通过精心策划的 IPD 试点项目，能够发现企业各个职能部门在能力和流程建设上的 “短板”。这就像对汽车进行全面检测，可以发现隐藏的问题。
在一家公司的 IPD 试点项目中，在市场分析活动中发现公司缺乏行业竞争信息收集渠道。这导致在产品规划阶段，无法准确了解竞争对手的动态，影响了产品的市场定位和竞争力。
同时，还发现缺乏需求分析的方法和人才，使得产品的需求不明确，开发过程中频繁出现需求变更，影响了项目进度和质量。这些 “短板” 的发现，为后续职能部门建设提供了明确的方向。
企业研发能力的 “试金石”
从某种意义上说，IPD 也是企业研发能力的 “试金石”，能为企业和部门干部培养奠定人才识别和提拔的基础。
以一家制造企业为例，通过 IPD 试点项目，发现某些员工在跨部门协作中表现出了出色的沟通和协调能力，以及对项目的整体把控能力。这些员工在后续的干部选拔中得到了重点关注，为企业的发展储备了优秀的管理人才。
IPD 试点成功的关键要素
精心策划是基石
1
项目选择与人员选拔
项目选择要典型，不能有过多技术不确定因素。这就像选择一辆具有代表性的汽车进行试驾，能够全面检验汽车的性能。
团队成员不能因为是试点项目就用能力不够的新员工 “充数”，而应经过 IPD 洗礼并代表各职能部门最高水平。这就如同在试驾新车型时，需要由经验丰富的驾驶员来操作，才能准确评估汽车的性能。
在一家汽车制造企业中，选择一款新车型的开发项目作为 IPD 试点。这款车型在技术上相对成熟，但在生产流程和市场定位上具有一定的挑战性。
在人员选拔方面，从研发、设计、生产、销售等各个部门挑选了具有丰富经验和专业能力的人员，组成了一个跨部门的团队。这些人员不仅熟悉本部门的业务，还具备良好的沟通和协作能力，能够在试点项目中充分发挥各自的优势。
2
为组织能力建设提供依据
通过试点项目可以发现职能部门的 “短板”，如缺乏行业竞争信息收集渠道、需求分析方法和人才等，为组织能力建设指明方向。
在一家企业中，通过 IPD 试点项目发现市场部门在需求分析方面存在不足，缺乏有效的方法和工具。
针对这个问题，企业组织了专门的培训和学习活动，引进了先进的需求分析方法和工具，提高了市场部门的需求分析能力。同时，还加强了与外部市场调研机构的合作，拓宽了行业竞争信息收集渠道，为产品的研发和市场推广提供了更准确的依据。
实战训练是关键
跨部门团队的挑战
许多企业跨部门团队对 TR（技术评审）和 DCP（决策评审点）理解不足，知易行难。这就像一支新组建的赛车队伍，虽然知道比赛规则，但在实际比赛中却难以灵活运用。
在一家制造企业中，PDT 团队和 IPMT 决策团队在 IPD 试点项目中，对 TR 和 DCP 的含义理解不够深入。在技术评审环节，过于关注技术细节，而忽视了产品的市场需求和商业价值。在决策评审点，由于各部门之间的意见不一致，导致决策过程漫长，影响了项目进度。技术背景出身的高层管理者易让技术思维主导，导致商业决策充满技术氛围。这使得产品在市场上的竞争力不足，影响了企业的经济效益。
顾问指导下的实战
PDT 团队和 IPMT 决策团队需要在顾问的教练下反复刻意训练，即进行 “实战”。深入理解 TR 和 DCP 的含义，避免陷入误区。
在一家企业中，邀请了专业的 IPD 顾问团队对企业的试点项目进行指导。顾问团队通过案例分析、模拟演练等方式，帮助 PDT 团队和 IPMT 决策团队深入理解 TR 和 DCP 的含义和应用场景。在实际项目中，顾问团队全程跟踪指导，及时纠正团队在评审过程中的错误和偏差。
经过一段时间的实战训练，团队成员对 TR 和 DCP 的理解和应用能力得到了显著提高，项目的决策效率和质量也得到了有效提升。
关键角色的职责担当
项目经理（PM）
作为试点项目团队关键人物，肩负业务成功和流程验证职责。IPD 流程是指导流程，基于此的项目管理才是关键。
项目经理需具备项目管理基础知识和实践经验，未来 IPD 推行需要大量有经验的项目经理。
虽然 IPD 流程能减少对项目经理能力的依赖，但项目经理仍需具备一定素质要求，这是流程无法给予的。项目经理需要具备良好的沟通能力、团队协作能力、决策能力和领导能力。在项目实施过程中，要能够与不同部门的人员进行有效的沟通和协调，调动团队成员的积极性和创造性。在面对复杂的问题和决策时，要能够迅速做出准确的判断和决策，引领项目团队朝着正确的方向前进。
在一家企业中，项目经理在 IPD 试点项目中，不仅要负责项目的进度、质量和成本控制，还要确保 IPD 流程的有效执行。
在项目实施过程中，项目经理要协调各个部门的工作，解决跨部门协作中出现的问题。同时，还要对项目的风险进行评估和管理，确保项目的顺利进行。
系统工程师（SE）
SE 不仅是工程师，更是技术管理者。要主动管控产品或技术架构各部分实现质量，与项目经理、PQA 及时沟通协调。
在一家航空航天企业中，系统工程师在 IPD 试点项目中，不仅要负责产品的技术设计和开发，还要对产品的质量进行全面管控。
在项目实施过程中，系统工程师要与项目经理密切合作，确保项目进度和质量的平衡。同时，还要与 PQA（过程质量保证）团队及时沟通协调，对产品的开发过程进行严格的质量监控。保障进度的同时确保产品 / 技术包的完整实现性和准确性，深度理解客户需求及场景，把握系统设计输入质量，对需求开发和分析能力要求高。
而在一家智能家电企业中，系统工程师要深入了解客户的需求和使用场景，把握产品的功能和性能要求。在系统设计阶段，要充分考虑客户的需求和市场的竞争态势，确保产品的技术先进性和市场竞争力。同时，还要对产品的开发过程进行严格的质量管控，确保产品的完整实现性和准确性。
试点项目同时也是文化建设和角色认知转变的 “试车场”。通过试点项目培养一批具有适配 IPD 管理模式、专业能力和业务素养的种子选手。这些种子将在 “试点” 的变革熔炉中脱胎换骨，在后续推行中带领更多员工在思想和行为上发生转变。所以，试点项目的人员选拔要与干部培养结合起来，不能随便选人。
总之，IPD 试点项目对于企业的变革至关重要。它就像一场关键的 “试车”，为企业管理体系的优化和升级奠定坚实基础。
