IPD 成功推行的核心要素：流程试运行与试点项目验证
2024-10-08
任何变革都绝非一蹴而就之事，它需要领导给予支持、员工积极拥护，同时在业务层面逐步推行以不断进行验证。而 IPD 得以成功推行的关键要素在于通过对 IPD 流程进行试运行以及开展试点项目，从而提前找出体系与实际业务不相匹配之处，诸如流程存在的缺陷、模板的不足之处等，并依据所发现的问题进行优化完善。
IPD流程试运行与试点项目推行的重要性
IPD 流程体系试点运行与依 IPD 流程开发产品极为相似。IPD 项目实质为业务变革管理项目，而非单纯研发流程项目。产品立项及开发等业务流程文件设计完成后，需试运行方可逐步推行，而此试运行需依托试点项目验证。这一验证不仅是项目开展流程的检验，更是全方位的，涵盖高层业务决策方式、开发团队工作方式、绩效管理方式等，同时要控制试点范围，避免冲击现有业务。通过试点项目可提前找出体系与实际业务不匹配处，在大规模推行前纠正改进，为其做好准备。
在 IPD 项目中，完成体系设计后即进入试点运行阶段，主要目的有四个：
验证前期设计成果，找出不足，
如流程与模板欠缺，并据此优化。
试点能加深企业员工对 IPD 的理解，
使其熟悉 IPD 模式，
以及IPD模式下的业务开展与团队合作，
实现项目目标。
通过试点项目成功树立信心，
包括企业高层领导和员工的信心。
对试点项目总结可复制好经验，
解决不足之处，防止错误重现。
以华为为例，IPD 项目分 “关注”“发明”“推行” 三阶段。1999 年 3 月 “关注” 阶段启动，IPD 项目组通过研讨、访谈、问卷调查等对公司产品开发现状全面诊断、总结并提出改进建议，同时开展大量宣传培训工作，为变革做思想准备。“发明” 阶段从多方面深入开展业务优化改进工作，为验证 IPD 流程可操作性，在 IBM 顾问引导下启动了试点项目。2000 年 5 月 IPD 试点项目S 开工，历经五个阶段，在项目管理、跨部门团队等方面取得明显进步，项目计划偏差率小于 5%，为后续推广积累宝贵经验，可见 IPD 流程试运行与试点项目推行对 IPD 变革意义重大。
试点验证推行小步快跑坚持先僵化、后优化、再固化
在 IPD 模式下，产品开发流程属于并行流程，需要与产品开发相关的各个业务协同配合，共同开发 “产品包需求”。不但要开发技术类需求，还需开发市场类需求、维护类需求等。即便是企业研发人员所熟悉的技术类需求，也需依照系统工程要求，将初始需求分解为系统需求，再进一步转化为分配需求，并在总体技术方案和概要设计方案中进行相应设计，做到不遗漏外部需求，优先考虑内部需求，不疏忽接口关系，切实做到 “三思而后行”。
若将 IPD 变革比作建造大楼，那么试点阶段的目标就是打造一系列成功的 “样板间”，为后续的推行阶段积累成功经验。试点项目具有极高的重要性、严格的质量要求以及各方的高度期望。试点团队成员围绕项目推进和公司变革发展，积极践行 “变革先行者” 的使命，从关键活动控制、人员能力培养、协同机制运作等方面持续发力，以确保项目目标顺利达成。
在管理变革中，试点至关重要，尤其对于那些企业规模大、产品种类多、变革准备度不足的企业。试点的目的在于验证体系是否适合本企业以及培养员工能力，商业和财务成功不应作为试点的主要目标。
在 IPD 变革项目中，IPD 试点阶段是必须经历的重要阶段。通过试点阶段，对流程进行优化和固化，最终才能进行推广实施。
IPD 试点项目在 IPD 变革项目中主要承担三大重任：
1
验证流程
通过试点项目的验证，找出与实际运作不匹配的地方，进而优化流程，最终固化流程，并在公司其他项目中进行推广。
2
培养 IPD 实施和推行的种子选手
熟悉 IPD 流程的运作，深刻理解 IPD 的核心理念，并结合业务实践对产出的业务流程进行优化。因此，没有业务实践的人员不能参与变革项目。
3
实现业务产出
试点项目并非虚拟项目，而是实战项目，是公司投入真金白银的产品开发项目，必定要产生成果。无论是最终市场成功，还是经论证不适合继续投资而砍掉项目，都可视为成功的试点项目。
所以，企业在开发阶段还需不断进行需求验证，通过评审、测试来验证产品开发是否达成设计目标。正因为 IPD 模式下的产品开发流程增加了许多要求和约束，与企业原开发流程有很大不同，因此在试点前期不可掉以轻心。企业 IPD 流程体系的初步建成，实际上只相当于产品开发到达了 TR5 节点，仍需在小范围内进行验证，发现问题并加以改进，只有通过 TR6 后才能决定是否需要进行发布。
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