一切公司活动的核心都是产品，围绕产品的规划决定了产品的价值和市场表现，也决定了公司的竞争地位。规划是理清方向的灯塔，更是达到目标的谋略。它既是研发工作的“指南”，又是销售工作的“圣经”，更是后端资源的“整合器”。

所谓“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。产品规划的本质其实就是投资策略，具体而言就体现为布局+战术。布局代表着产品组合，体现了产品在时间和空间维度的个性特征，包含产品的前世、今生和未来给客户赋予的价值；战术具体而言就是产品的攻防策略，体现了产品在市场竞争中的导向和策略。

战略管理是一个“从战略制定—战略展开—执行与监控再到战略评价”的闭环，产品规划就定位在战略展开这个环节，产品规划自然就来源于战略制定。

企业战略制定的过程可以简要描述为：梳理和分析宏观市场的价值转移趋势，发现机会；利用细分市场和客户分析明确有可能的机会；然后通过竞争分析过滤堡垒市场的机会；通过新增长机会分析过滤不适合自身的机会；明确可为的机会以后通过业务设计与选择明确行动规划与方案；最后通过3年规划与财务分析确保实施过程符合预期。

通过这样一个过程，能够形成公司的目标、策略以及控制点。将公司的目标、策略进行细化和分解，从而也就产生了为了支撑这些目标和策略所要求的产品规划。

关键技术的突破会对客户需求造成重大影响，它可能体现为更快更好的满足客户需求，或是把客户的潜在需求转变成显性需求，或是引导和创造需求。同时，关键技术的突破会改变当前的竞争格局，加速格局的转变，对现有产品造成颠覆性的影响，形成全新的“机会窗”。

做产品规划必须关注技术发展的趋势，尤其是关键技术突破的时机，这种关键技术体现在产品上可能是成本上显著降低、性能上的大幅提升、甚至是消费者购买偏好的重大转变。所以，将关键技术分析融入到产品规划的过程中是非常关键和必要的。

基于公司战略和关键技术分析后的输入形成产品规划的方向和基础；关键技术分析从产品内生延展出产品发展的方向，在产品规划乃至实现过程中，还必须考虑匹配——公司资源的匹配，如果产品规划与组织资源能力不能做到良好适配的话，同样会造成操作过程中的巨大困难；节奏上过早或者过迟都不仅会造成资源浪费，甚至会带来产品的失败。

以客户和市场需求为导向，以客户和市场为中心，市场和客户是一切工作的核心，在产品实现的过程中诸如产品立项，设计思路、技术标准等所有活动都是依据市场前景和客户反馈来进行的，而产品规划在更高层级上要求必须对市场和客户深入和准确的理解，强调深入和准确，就必然是具备前瞻性和满足客户需求的，只有建立在这个基础上的规划，才是真正有价值的。

R&D分离可以降低产品开发的不确定性，提升产品开发的速度。Research可以更加关注基础技术的积累和突破，Develop则可以同时进行多项不相关的任务，这样在专业性和时效性上就体现出了明显的优势，在产品规划过程中，必须同时考虑Research和Develop两个模块，任何一方不ready都会带来整个项目的“流产”，只有将技术研究与产品开发有机地结合才能真正满足市场需求。

在IPD产品实现的过程中，强调跨部门团队的运作，要求公司级市场和研发的拉通。如果在公司前端市场和后端研发中存在断点，必然会带来前后端无法协调的矛盾和效率的低下。市场和研发拉通的解决方案，首先是依靠产品规划拉通。在制定、完善、确定产品规划的过程中不断协调和拉通，实现理解一致，目标一致，节奏一致，能最大程度的消除市场和研发的割裂和差异，形成合力，力出一孔。

产品规划如同一个交响乐团，它让林林总总的产品像各种乐器一样绝妙组合又各司其职，演奏出让人心动的乐章。对于竞争对手而言，产品规划就如排兵布阵，让各系列产品如各路兵马般攻守相备，招招致敌。

IPD框架下的产品规划不仅承载了战略管理如何做正确的事，更加决定了产品实现过程中如何正确的做事。