在2010年以前，华为以客户需求为驱动，紧跟先进公司的产品路线图。通过快速、优质、低成本地开发产品，华为在市场中形成了强大的竞争力。然而，随着收入在2010年接近2000亿元，华为逐渐迈向行业领先，进入了无人区，面临无人引领、无既定规则、无人跟随的困境。

以前，只需紧跟行业领先者即可获得高速发展，但这种机会越来越少，华为不得不承担起创新引领的责任。随着科技进步的加快，不确定性也越来越多。过去，华为专注于产品开发的确定性工作，现在则必须加大对不确定性研究的投入。研发包含研究和开发两部分，过去这两者在组织上是混在一起的。2011年，华为将研究和开发分开，成立了2012实验室，旨在为公司未来建造一艘诺亚方舟。2012实验室专注于基础技术的研究，提前布局未来产品开发所需的技术（N+1和N+2）。麒麟芯片、鸿蒙操作系统等一系列技术从2012年开始逐步形成。这些技术的创新和孵化多是自下而上产生的，像种子一样破土而出。公司的战略选择则是自上而下进行的，在百花齐放的新技术中“掐尖间苗”，完成业务的投资组合和边界管理。技术不断孕育，战略持续选择，一茬接一茬梯次滚动，形成了华为在新技术发展和业务方向战略聚焦之间的平衡。

华为始终根植于ICT核心技术，鼓励“先开一枪，再放一炮”，即先投入较少资源进行小范围试错，一旦确定方向，就用范佛里特弹药量进行饱和攻击，实现新技术的突破。为了保持技术领先，华为并不完全依赖自身力量，而是与高校和顶尖的科学家、学术机构建立了长期合作关系。这些合作伙伴不需要签订协议，只需一起喝咖啡、探讨技术即可。通过开放创新，华为构建了“为我所知、为我所用、为我所有”的全球能力组合。

通过一系列的部署，华为构筑了坚实的基础研究能力，在无线、数据通信、光、存储、云等领域持续创新，取得了产品的突破和领先。2019年后，由于制裁，许多原本可以通过采购获取的器件和技术变得无法获得，华为不得不通过研发补齐这些漏洞。策略再次调整，以科技驱动为前轮，客户需求为后轮，实现新的“双轮”驱动。如今，华为拥有100多个研发能力域、86个基础技术实验室，深入研究根技术，确保每个产品都有独立于美国的技术能力；同时探索器件极限，在理论和原创技术上取得突破，做到更为领先。这样的布局，为华为的长远发展构筑了持久的竞争力。

在内部，华为也注重培养创新文化和研发氛围。公司鼓励员工大胆尝试、勇于创新，通过设立创新奖励机制和项目孵化平台，激发员工的创造力和积极性。很多突破性的技术和产品正是在这种自由开放的环境中孕育而生。

同时，华为的IPD流程也在不断优化和升级。通过跨部门的协作和精细化的管理，华为实现了从客户需求到产品设计、开发、测试、上市的全流程高效运作。每一个环节都紧密相扣，确保了产品的质量和市场的响应速度。

展望未来，华为将继续使用“客户+技术”双轮驱动的发展战略下，在不断满足客户需求的同时，持续投入基础研究和技术创新，力求在前沿领域取得更大突破，引领行业的发展方向，为全球客户提供更加卓越的产品和服务。