将企业的战略目标比作“彼岸”，那么实现这些目标的过程则是“渡河”——从“此岸”到“彼岸”。变革是推动企业“渡河”的关键，企业通过变革建立起管理体系，相当于为企业架起了通往“彼岸”的桥梁。变革的目的在于将不确定性转化为确定性，支持企业顺利达成战略目标。

任正非曾说：“华为什么都不会剩下，只会剩下管理。”这句话背后的深意是显而易见的：所有产品都会被淘汰，管理者也会轮替，但管理体系却会永续传承。在管理体系的支撑下，企业的运营如同长江之水，从源头奔流到东海般顺畅。这种体系并非凭空产生，而是通过持续的变革构建而成，形成了一种支撑企业发展的组织能力。这正是华为如此重视变革，并投入巨大人力和财力推进变革的根本原因。

自1998年起，华为投入巨资引进IBM顾问，进行深刻的业务变革，并在随后的每一年中，持续投入数十亿元来建设公司的管理体系。一旦管理体系建立起来，公司的日常运作就如同铁路道岔的转换一样，变得标准化和制度化，不再需要频繁的管理干预。企业领导层不必再为例行工作的落实操心，也不必为经营数据的准确度担忧，更不用插手每一份合同的签署。高层管理人员终于能够从繁重的日常管理事务中解脱出来，专注于方向洞察、战略决策、价值创造、培养干部和专家以及应对重大危机等重要任务，而日常业务则如同长江之水，自由地“流淌”不息。

变革不是一蹴而就的过程，管理体系的建成也不是变革的终点。在快速变化的环境和日益复杂的业务中，必须不断识别问题并优化管理体系，使其与业务同步发展。

华为最初进行的IPD（集成产品开发）和ISC（集成供应链）变革，旨在确保产品从偶然成功走向必然成功，并实现快速、及时的供应。接下来的CRM（客户关系管理）和IFS（集成财经服务）变革，是为了适应全球业务的快速发展，构建全球销售、服务和财务管理体系。数字化转型则是为了抓住行业数字化的机遇，构建数字化作战能力，推动公司多产业的跨越式发展。

华为始终在洞察新的发展趋势，一旦确定了新的战略目标，变革便随之而来，系统性地优化管理体系，构建新的组织级能力，支撑新业务的发展。变革的核心目标是“多打粮食，增加土地肥力，提升一线作战能力，保障公司有效增长”，这是变革的目标，也是衡量其成果的标准。变革的目的是实现企业的商业成功，而非一场完美的“仪式”。任何牺牲整体收益、追求局部利益的变革，都会增加业务的负担，应当坚决摒弃。

在完成多个单领域的变革后，华为开展了跨领域、跨功能的集成变革，特别是面向代表处的综合集成变革，强化了变革带来的整体收益，使管理体系更加贴近一线实战，真正服务于一线作战。