仅将IPD视作一个关于产品开发的概念，这个对IPD的理解是较为狭隘的、粗浅的。然而，真正的IPD应从产品的战略规划阶段启动，它需要依据公司的整体战略规划来展开。在产品规划时，必须综合考虑品牌定位、客户定位和竞争分析，进而明确在未来3-5年及5-10年的产品开发主要方向。

实际上，IPD的核心在于将许多部门的工作前移至产品开发阶段之前，而不是等到产品样机小批量生产后才开始。产品生命周期管理亦是如此，是否应从市场中撤出某一产品，首先需要从财务角度进行评估，考查产品的商业价值是否已充分挖掘、是否还有持续的增长空间，以及其沉没成本、研发成本和投资回报是否符合预期。生产、服务和销售各部门都应参与，共同形成产品生命周期管理的决策。

真正的IPD涵盖了公司的多数部门，如战略规划、市场营销、生产、品质、服务和财务等部门。IPD特别强调财务因素，将产品视为一个独立的业务线进行管理，重点关注产品的市场和财务收益。

当IPD真正实施时，研发部门的变化可能最小，最大的变化反而发生在研发之外的其他所有部门。IPD的真正意义在于管理未来产品的市场，从产品战略规划和市场需求分析开始，接着是产品开发过程的管理，以及现有产品的生命周期管理。

IPD体系要求全员参与，管理的是从头至尾的全过程。我们需要改变“开发仅是研发中心的责任”这一误解。从思想上，大家必须达成共识：成功的研发管理不应仅由研发中心的一个团队承担。跨部门的团队合作模式是实现有效研发管理的关键，从产品战略规划到市场营销，再到生产研发和品质保证，一直到服务，每个部门都有责任和义务共同推动IPD的成功实施。

真正理解IPD的时候我们会知道，IPD不是一个流程，而是一场思想的变革。真正推行IPD的时候，思想变革是最重要的，组织和流程都是反过来强化思想变革。

我们传统的研发人员关注的是产品的功能性能能否实现。关注项目本身能不能按进度完成，但是IPD要求研发人员从关注项目成功转向关注市场成功，也就是项目进度完成了不代表成功，项目完成了并目取得了市场成功才能真正意义的成功，所以要求研发人员不能以项目成功为导向，而是以市场成功为导向，要关注客户需求有没得到满足，产品市场有没有竞争力。

如果一个产品设计规格、研发进度、性能指标都达到一百分，但是它就是卖不出去，这是非常糟糕，非常失败的。要从侧重功能性的实现到侧重产品需求包，如价格、服务、品牌等能否在市场上取得成功，这是要求研发部门做出调整。

当然，研发之外的其他部门需要转变的更多。大家对研发的认识，对研发管理的认识要转变。研发管理是从产品的战略规划到市场管理，需求管理到技术管理到生命周期管理。各部门要认可研发中心的项目，而不是认为只是在协助研发、帮助研发，如果有这个认识，本身就是错误的，IPD的研发管理要求每个部门，每个中心都应该负担起公司研发管理的责任，是责任，不是义务也不是协助。