本篇文章带领大家回顾“对产品质量的理解”内容。

华为产品质量观的形成并非一蹴而就，而是历经诸多磨难与艰辛，逐步蜕变而来。以下将以华为的发展历程为主线，与大家共同探讨产品质量的概念。

在传统视角下的产品质量问题屡见不鲜，诸如汽车刹车门事件、波音飞机事故、电池问题以及三鹿奶粉事件等，这些均属于产品质量范畴的问题。那么，究竟应如何看待产品质量呢？

这一系列问题促使我们深入思考：应如何看待产品质量？好的产品与好的产品质量之间究竟存在哪些区别？我们是否有必要对其进行明确区分？

在 2000 年，当时国内仅有电信局，尚未形成三大运营商的格局。正值中国改革开放之际，通讯市场蓬勃发展，需求量极为可观，每年高达上百万线。而以爱立信为代表的国外设备商所能提供的设备数量仅为几十万线，供需缺口巨大。华为与中兴等国内通信设备商正是在这种客户需求与市场空间的差异下应运而生。彼时，华为对于产品质量的要求仅仅是设备生产出来后能够接通电话即可。

在 20 世纪 90 年代，研发平台从事代码编写工作。那时华为的产品研发缺乏设计、规格以及方案，仅仅给出一个模块任务和接口要求，工程师便埋头编写代码，代码联调出现问题后再进行修改，若能运行成功便直接运往客户现场进行安装调试。到达现场后，将模块安装至机器中，若能够正常运行则属幸运，若出现死机情况则只能重启。当时，客户对于产品质量的要求仅仅是设备能否正常运行。因此，在那个时期，华为对于产品质量的理解是 “先将设备生产出来，能够接通电话并运行起来”。

在当时，产品质量、产品品控等概念尚未形成。当时，爱立信等厂商将市场定位在市局区域，而华为则采取 “农村包围城市” 的策略，将市场定位在县局区域，甚至难以进入市局区域。所以，不同厂商的产品定位决定了其应用场景的差异，但这并不意味着客户会长期容忍华为产品质量的现状。

直至 2000 年，任正非总裁组织了 “研发体系发放呆死料、机票” 的反思大会。当时，市场趋势逐渐发生转变，客户对于产品的需求和定位也发生了变化，客户不再仅仅满足于设备能够运行起来，也不再接受有人值守以解决问题，而是期望设备在无人值守的情况下能够长期稳定运行。客户的需求不仅在表面上发生了变化，其内在要求也有所提升，不再认为产品质量欠佳但服务态度良好便可以接受。客户对于质量的定位和概念发生了深刻变革，这是由于市场逐渐得到满足，而市场的满足程度促使产品品质实现了跨越和提升。因此，从 20 世纪 90 年代至 2000 年，产品质量从 “解决有无功能” 转变为 “解决功能优劣”。

然而，当时华为并不清楚如何解决这一问题，起初依赖个人能力，各自为战来完成产品，但后来发现这种方式不可行，于是决定引入一套体系和流程，期望通过遵循该流程来确保产品质量。当时引入了 IPD和 CMM，如此一来，华为在框架上有 IPD 流程作为支撑，在操作层面有 CMM 进行过程管理，从而使得产品质量得以保障。这便是华为质量管理的第一阶段，即提出了基于流程的质量管理理念。

因此，当时英国电信选择华为作为供应商，并非因为华为当时的技术水平和产品质量有多高，而是因为华为拥有 IPD+CMM 的体系，这一体系使他们相信华为在持续的 PDCA 循环下能够达到其要求。综上所述，华为质量管理的第一阶段，助力华为实现了基于流程的质量管控过程。在生产过程中，由于人员差异可能导致产品存在较大差异，而这套体系通过严格的业务流程确保了产品的一致性。

欧洲客户在认定供应商质量时，拥有一套详尽的量化指标，包括产品标准、环境标准、运营标准等要素，并要求华为将这些标准要素融入产品之中。这是华为质量体系建设的第二阶段：标准量化的质量管理，在此过程中，华为逐渐意识到标准对于质量管理的重要性。随着欧洲业务的不断发展壮大，华为逐步形成了一套 “集大成的质量标准”。在这一阶段，在流程的基础上，进一步强化了标准对于质量的要求，通过量化指标使产品获得客户的认可。

在 2007 年前后，费敏总指出华为的产品功能愈发强大，但却频繁出现紧急情况、救火事件以及版本迭代等问题，这些问题往往在后期才被发现，通过质量回溯发现研发成本过高。

工匠精神、零缺陷、极致等理念时刻困扰着华为的员工。在流程和标准之外，质量被赋予了更高的要求，这需要构建一个完善的大质量体系，更需要建设企业质量文化。只有将质量理念融入企业文化，渗透到公司的每一个角落，使所有员工对质量达成共识，才有可能向 “零缺陷” 目标迈进。

于是，在 2007 年，费敏总带领华为公司 70 多名中高级管理者召开了质量高级研讨会，以克劳士比的 “质量四项基本原则” 为蓝本确立了华为的质量原则，此次会议堪称华为质量史上的 “十一届三中全会”。会议之后，克劳士比的著作《Quality Is Free》（《质量免费》）在华为畅销，主管们将其作为礼物赠送给下属，这本原本冷门的书籍在华为公司备受推崇。

这便是华为质量体系的第三阶段，自那时起，华为引入克劳士比的零缺陷理论，推行全员质量管理，构建质量文化，要求每一位员工在工作中都要做到尽善尽美，避免出现瑕疵。

2007 年之后，华为发现其产品仍难以被部分客户所接受。尽管产品功能完备且价格亲民，但在某些市场领域依然难以突破。

基于此，华为开始深刻反思：究竟什么才是产品质量？这便引出了华为质量管理的第四阶段 ——“以客户为中心的闭环质量管理体系”。

引用日本的卡诺博士（Noriaki Kano）对用户需求所定义的三个层次概念：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。卡诺博士是首位将满意与不满意标准引入质量管理领域的质量管理大师。

其中，基本型需求涵盖功能、性能、维护性、安全性、稳定性、持续性等最基本的要素，但仅满足这些并不足以使产品被认定为优质产品。期望型需求则是指能够理解客户需求，达到客户的期望，这才是一款优质产品应具备的特质。而兴奋型需求是指能够精准触及客户的痛点和痒点，这才是真正意义上的产品质量，也是优秀产品的显著特征。由此可见，产品质量的概念得到了进一步升华。如今华为对于产品质量的理解与 20 年前相比，已经发生了根本性的转变，而这种转变也导致了管理模式、管理方式以及管理形态的全面变革。

围绕客户满意度，华为的质量建设进入第四个阶段：以客户为中心的闭环质量管理体系。这就要求要基础质量零缺陷之外，要更加重视用户的体验。也正因为这个以客户为中心的闭环质量管理体系，使得华为获得了“中国质量奖”。