在管理学中，有一个 “质量螺旋” 模型，表达产品质量产生、形成、发展的客观规律的一条螺旋上升曲线。在华为内部常常提及到“产品质量死亡螺旋”这个词汇，其含义为，若产品质量欠佳，将会致使口碑受损、品牌及美誉度下降，进而影响产品售价，也就是溢价空间会被压缩，无法获取溢价便只能依靠低价参与竞争。由于缺乏溢价空间，利润变得微薄，企业在生存边缘徘徊，也就没有充足的资源和能力投入到产品创新以及质量改进当中，如此便会造成产品质量的持续下滑。因此，处于死亡螺旋中的企业难以自救，只能一路下滑至谷底。

在此种情况下，倘若仅有一笔资源可供投入，那么不同企业会有不同的选择方向。部分企业会选择投入营销领域，用于广告宣传；还有些企业会将资源投向供应链，通过生产更多产品，凭借低价策略拖垮竞争对手，以期望对手倒下后自身能够存活。这些选择不能一概而论地判定为错误，毕竟各个行业存在差异。

然而从管理学角度来讲，投入产品质量改善虽不是企业成功的充分条件，但却是必要条件。将资源投入产品质量改进，有可能使企业摆脱死亡螺旋的困境，进入良性发展的正向螺旋。产品质量优良会带来良好的口碑，良好的口碑又有助于产品合理定价，从而产生可观的利润，之后再将利润投入产品创新。由此可见，产品质量对于企业的生死存亡具有至关重要的影响，这便是产品质量的真正价值所在。

回归到IPD， 即集成产品开发，针对不同的产品形态，集成各类开发要素，以此有效支撑产品的开发进程。当下市面上有关华为 IPD 的书籍，所展示的 IPD 要素是依据华为产品特性所选取的 “集成” 开发要素。这些书籍大多是依据当年华为运营商 BG 的开发标准撰写而成，而如今华为拥有六个 BG，各个 BG 的产品不尽相同，它们所需的 “集成” 开发要素自然也各有差异。所以，企业无论是运用大质量观还是 IPD 理念，都应当审慎考量已经实施、正在进行或者未来计划实施的 IPD 中的 “I” 要素，也就是“集成”要素，与企业所处行业以及产品特点之间的匹配方式。倘若匹配得当，后续推行工作将会事半功倍；反之，则会事倍功半。

1999 年，华为在这一方面做得并不理想，走偏了。不过也正是因为这次走偏，华为才深刻领悟到 IPD 的本质内涵。当时 IBM 派遣的专家大多来自大中华区、台湾地区或者香港地区，这些专家直接将美国的 IPD 资料照搬给华为。彼时任正非总裁明确指示，要求孙亚芳总带领团队前往美国挑选那些经历过变革且已退休或者即将退休的人员。这一举措是巨大的进步。然而这些变革专家头脑中固化的流程是基于他们所负责的产品（即 PC 机）的 IPD 流程，这与华为从事的交换机、无线网业务不完全相符。尽管 IPD 的核心要义是相通的，但外在表现形式和具体要素却存在差异。因此，当时的试点工作开展得极为僵化，华为也承受了巨大的痛苦，但在僵化和痛苦的过程中，华为逐渐明确了自身产品的 IPD 所应包含的要素，并对其进行逐一分解、构建以及整合。

华为在实施 IPD 过程中的这一经历，值得当下企业借鉴并引以为戒。企业应当运用产品质量观来审视 IPD 思想，进而使其与企业自身特点以及行业要素相匹配，如此打造出的 IPD 体系必定是最为出色的。企业可以参考华为的 IPD 模式，但切忌盲目照搬照抄。

衡量产品质量的优劣，可以从客户需求符合度高以及客户感受感知良好这两个方面入手。若要实现客户需求符合度高这一目标，首要任务便是注重客户痛点以及需求的收集工作。倘若缺失这一环节，便无从谈起对客户需求的满足，这就迫切需要企业构建相关能力。倘若当下尚不具备这一能力，那么从现在开始着手构建，三五年后或许便能拥有；反之，如果一直不加以构建，三五年后依然会处于缺失状态，企业也将始终停留在较低的发展层次。

然而，仅仅具备客户需求痛点的收集与分析能力，就足够了吗？答案是否定的，因为这还涉及市场竞争因素，企业需要对行业动态以及趋势进行获取、抓取并深入洞察。站在产品的角度，将客户需求、市场趋势等竞争要素清晰把握，即便无法做到百分之百清晰，能够看清百分之七八十，便能够打造出一个产品包。

毕竟研发团队大多由理工科背景的人员组成，即便采用跨部门团队 PDT 的形式开展工作，这个 PDT 团队也依然具有理工科的特点。那么这群人具体要做什么呢？他们需要将从市场洞察中收集、分析得来的信息，精准且有效地予以实施。所以，研发团队要明确产品包的内容，并将其成功实施出来。如此一来，对 PDT 的要求便不会过高。倘若要求 PDT 实现市场成功，要求他们做到 “五看三定”，这对于大多数企业而言要求过高，毕竟并非所有企业都像华为一样拥有雄厚的团队实力，是难以达成这一目标的。因此，还是应当将 PDT 的定位设定为需求包的实现。实现之后便推向市场，再与市场情况进行比对，反过来验证当初市场洞察时的分析是否准确，实现过程是否存在偏差，若存在偏差则及时进行迭代。经过几次迭代之后，便能够形成框架，具备相应能力，并拥有可供参照对比的标准，从而进入 PDCA 循环。

通常所说的组织能力，依我之见包含三个要素：

其一为 “会干”，即将关键要素明确界定出来，并转化为流程，按照流程操作便是 “会干”；

其二为 “有意愿干”，这就需要激励机制、考核制度以及企业文化等方面与之相匹配；

其三为 “能干出结果”，而结果是需要不断迭代优化的，在这一过程中持续沉淀经验，这样 PDCA 循环便得以形成。

所以，要素至关重要，要素的分解同样关键。对于人才不能苛求其为全才、高才、大才，而是要将合适的人安置在合适的岗位上。只要能够将这些要素进行解构分析，便能够找到合适的人才。倘若不对这些要素进行解构，而是将其全部混杂在一起，那么想要找到一个全才、天才几乎是不可能的。

正确的要素，正确地分解要素，这便是 IPD 确保市场看得准、瞄得准、打得准的框架逻辑所在。

从流程的角度来讲，就是将客户需求归类到各个不同的需求包中，例如原始需求包、初始包需求、系统需求包等等，并且每一个需求包都需要进行验证。在产品开发过程中，就是要将这些过程不断地进行转换、解构，运用机器语言以及量化语言来加以描述。客户需求往往是感性的、带有感知色彩且蕴含情绪的，而越往底层进行转换和解构，就越趋于精确。

在产品开发过程中，务必确保每一步的需求都不被曲解，这样才能与客户需求精准对接，达成 “以客户为中心”、优先满足客户需求的目标。所以，IPD 中的开发流程以及开发过程所解决的问题并非十分复杂和神秘。那么究竟该如何解决问题呢？在每一个阶段都设定有基线，无论是需求基线、功能基线、分配基线、部件基线等等，只要将每个基线都做好，便能实现各个环节的对齐。初次尝试时，由于缺乏经验和认知，可能无法做到尽善尽美，但只要多次尝试、不断迭代，便会逐渐完善起来。

产品质量的逻辑其实很简单，就是要透彻理解客户需求，然后在每一个步骤都实现基线化对齐，并将其成功落地，从客户中来，最终回归客户，真正实现 “以客户为中心”。这便是华为的产品质量观，同时也是 IPD 核心的关键要素，二者已然融为一体。或许有人会提及产品的可制造性、可服务性等方面，实际上这些同样属于需求范畴，只不过并非外部客户需求，而是内部客户需求。将内部需求也纳入到基线当中，便能够得以实现，所以 DFX 归根结底还是需求。这才是产品质量真正的关键所在。