1、反对完美主义

世界和人生不可避免地存在不完美，企业管理的体系构建亦是如此。在进行变革时，应以实际应用为目标，追求的是能够适应实际需要的解决方案；要集中精力解决核心问题，而非在细枝末节上过分纠结，追求无瑕疵的完美。

在管理理念上，要倡导一种灰色地带的思考方式，因为现实往往不是简单的黑白分明或二元对立。如果变革过于刻板或追求完美，将会遇到巨大的阻力。变革应该在不断的妥协和调整中向前发展。华为在实施各项制度时，只要在关键环节上有清晰的认识，就会开始试点，并在实践中逐步完善。

2、反对繁琐哲学

"瓦萨"号战舰，作为瑞典全盛时期的象征，其甲板和船体的装饰之奢华堪称顶级，然而不幸的是，它在首航仅10分钟后便沉入海底。建造战舰的本意是为了战斗，任何额外装饰都是不必要的负担。同样，公司的使命在于实现商业上的成功，管理的核心应当是简化流程，避免不必要的复杂性和组织的膨胀，防止过度的装饰和冗余，这些都会延误工作进度，增加企业的运营成本。

变革的目标必须始终聚焦于为客户创造价值。任何不能直接或间接为客户带来价值的部门、流程或人员都应该被审视并可能被削减。正如著名数学家华罗庚所言："将复杂问题简单化是通向成功的捷径，而将简单问题复杂化则不足挂齿。"这句话在华为的变革过程中经常被引用，提醒我们在变革中追求简洁和实效。

3、反对盲目创新

在企业管理领域，普遍适用的原则和方法往往超越了不同企业间的个性差异。企业最应坚持的是一些基本而朴实的管理原则。历经百年发展的现代企业管理已经形成了一套严谨的科学体系。公司的任务更多是深入理解并吸收这些经验，而不是因为企业的特殊性而轻易地进行创新。只有在彻底消化和反复验证的基础上，公司才可能对现有的管理体系进行有效的改进。

任正非曾明确指出，如果提拔的干部随意推翻以往的流程，应立即予以解职，以避免管理上的大起大落和不必要的高成本。在IPD和IFS的变革过程中，华为首先严格学习IBM的实践，深入理解后再进行优化。近年来，由于华为涉足了连接、计算、云服务和终端等多个业务领域，很难完全模仿任何一家公司的做法。尽管如此，华为仍然坚持在吸收和消化业界多方实践的基础上进行整合和优化，继续遵循这一指导原则。

4、反对没有全局效益提升的局部优化

变革应从企业的整体利益出发，致力于实现整体利益的最大化。员工往往基于自己所在部门的立场提出优化建议，这些建议可能主要是为了最大化部门或个人利益，而这样的局部优化可能会对整个流程造成影响，增加协调工作量，甚至导致整个流程的阻塞。

例如，在销售流程中，如果不断增设各种管控环节，如合同评审、财务评审、法务评审等，每个环节的负责人都希望确保自己负责的部分没有任何风险，这将使一线销售工作难以进行。从公司整体利益的角度来看，我们追求的是有质量的增长，而非零风险的增长。变革过程中，我们不能只考虑自己部门的利益，变革者需要控制自己对局部利益的追求。

在变革过程中，需要警惕从单一部门的局部利益或流程中的某个环节出发，仅仅追求局部最优。变革者应超越局部视角，以全局利益为重，确保变革能够为整个企业带来长远的积极影响。

5、反对没有全局观的干部主导变革

正如毛主席所言：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”变革是一个涉及多个领域和部门的复杂过程，它需要选拔具有全局视野的干部来承担这一重要任务。华为在变革过程中的成功实践证明了这一点。华为的所有变革项目都由高层领导作为变革的赞助人和领导者来推动。这些领导者在华为拥有多年的工作经验，曾在多个业务领域担任关键职务，对业务有深刻的理解和全局性的思考，能够从公司的整体利益出发来推动和引导变革。

变革项目经理的选拔同样要求具备丰富的业务经验、自我批判精神、奉献精神以及全局思维能力。例如，在IPD变革中，项目经理由研发部门的高层领导担任；LTC的项目经理是当时最年轻的地区部总裁；而ISC和IFS的项目经理都是在多个岗位上积累了丰富经验后才被赋予变革的领导责任。这些项目经理的背景和能力确保了变革能够顺利进行，并符合公司的整体战略和长远目标。

6、反对没有业务实践经验的人参加变革

变革的核心目的在于支持和促进业务的持续发展。因此，参与变革工作的人员必须具备深入的业务理解和丰富的实践经验。只有真正了解业务流程的人，才能准确识别流程中的瓶颈、痛点以及潜在的改进空间，知道哪些环节可以简化，哪些需要加强。

设想一下，如果让一个从未亲自执行过流程、未使用过系统的人参与变革，他怎么可能设计出真正符合业务需求的变革方案？因此，华为在变革工作中坚持不安排新员工参与，而是选择那些在业务领域有着丰富经验和成功记录的核心员工。公司将变革视为一种投资，将变革项目作为培养人才的平台，选拔具有高潜力的员工参与其中。这些员工与专业顾问共同工作，通过实践不断学习和提升，对他们而言，这是一次宝贵的能力增长机会。

经过多年的培养和锻炼，许多最初参与变革项目的"小沙弥"已经成长为"大和尚"，在业务和变革领域积累了丰富的经验和深厚的专业素养。

7、反对没有充分论证的流程进入实用

变革的实施需要投入成本，只有那些经过实际业务验证并证明其价值的变革方案，才适合进行大规模推广。如果一个未经充分论证和测试的方案被匆忙推广至全公司，可能会导致不成熟的方案被纳入业务流程，这不仅会降低业务运行效率，还可能为企业带来新的经营风险。

自IPD变革以来，华为一直坚持先进行试点，再根据试点结果进行推广的原则。试点阶段能够发现并改进流程和方案中的缺陷，确保它们更加贴合业务的实际需求。通过这样的推行策略，可以促使业务运作得到实质性的改进，实现变革的预期价值。

在数字化时代，虽然服务化的应用可以迅速上线，但对流程和方案的推行要求并未降低。它们必须经过ESC和领域3T的严格评审和试点测试，只有在确认其有效性和可行性之后，才能进入正式的推行阶段。这种做法有助于确保变革的质量和效果，避免给企业带来不必要的风险。