IPD中各阶段需求层次与定位

这个时候客户一般只表达出对产品的初始采购意向，但这种意向可能还比较模糊，只是一个初步的想法。客户可能只是口头或者简单地描述他们的需求，并没有形成正式的文档记录。例如，客户可能提到他们希望设备用于某种生产流程，但具体细节还不清楚。或者提出部分关键功能、性能要求，比如设备需要具备一定的生产效率或者质量标准，但这些要求可能并不全面和详细。

该阶段主要由销售负责与客户沟通，了解这些初步需求。

在前一个阶段的基础上，基于客户的初步意向，销售团队需要具体地考虑如何满足客户需求，提出客户销售方案建议，此时对应的输出物是市场需求说明书，这意味着开始从市场角度来考虑如何满足客户需求。这个时候的需求会详细说明主要应用场景，并且对所有关键功能和性能有准确的描述。例如，明确设备在特定生产流程中的具体操作方式和所需达到的性能指标。

该阶段的责任主体主要为产品经理或市场经理，他们需要综合考虑客户需求和市场情况来制定方案。

在前一个阶段的基础上，需求需要从市场语言转化为设计语言，内化成研发部门可使用的需求表达即产品包需求，这个时候会签署正式的技术协议，需求的主要内容表现为外部需求和内部需求，外部需求包括客户所有应用场景详细说明，客户关注的所有功能和性能准确说明。内部需求体现为分配到各子系统/模块的设计需求、成本约束、DFX要求等

这个时候由各独立设备的系统工程师负责，他们需要根据详细的需求来进行系统设计。

在产品包需求已经明确的基础上，需要进行需求的分解与分发，体现为部件需求、分模块需求，主要的需求内容包括各子系统/各模块/各零件的技术要求；整机/模块测试验证标准等。这个时候可以运用到产品需求分解分配表/需求跟踪表，通过这些表格对每个独立设备的需求进行详细跟踪和管理。

该阶段主要由部件开发工程师负责。

需求管理的定义与目标

IPD中的需求管理是对各类需求进行系统的、全流程的管控活动，具体来说，它指的是某个产品从概念产生到推向市场整个过程里，对客户需求、市场需求等各类相关需求进行收集、分析、分发、实现以及验证等一系列活动的管理流程与方法。旨在确保开发的产品能够精准契合市场及客户的期望与实际需求，从而提升产品的市场竞争力与成功率。

“准”指的是企业需要聚焦于产品规划的方向，将需求梳理得清晰明了且准确无误。在捕获和接纳需求时要有所取舍。企业不能盲目地接受所有需求，而是要根据产品定位和战略目标，有针对性、有目的地筛选需求。例如，在开发一款新的智能手机时，企业需要精准地确定该手机的目标用户群体，从而确定品牌定位，再选择符合品牌形象和目标客户群体需求的配置。

“能”指的是对于技术需求以及需求的技术可行性研发，企业必须充分把握和做好准备，在收到用户对产品功能的新需求后，技术团队需要评估这些需求在现有技术框架下是否可行，是否需要引入新的技术或进行技术升级，从而确保在开发过程中不会因为技术问题而导致项目延误或失败，避免清楚客户需求但是做不到的情况。

“闭”是指需求的闭环管理，包括需求的分发和有节奏地实现，并且不能出现需求遗漏的情况。

 “引”是指企业不能闭门造车，必须关注市场动态和消费者需求的变化，将这些市场需求信息融入到产品规划中，企业需要时刻关注行业动态、客户喜好变化等，将这些信息作为产品设计和规划的重要依据，确保推出的产品能够符合市场需求。

“精/省”是指企业需要不断优化需求管理流程，减少不必要的环节和资源浪费，提高需求处理的效率和质量，在企业内部建立一套标准化的需求评估和处理流程，通过优化流程来缩短需求处理时间，同时确保处理结果的质量，从而提升整体的运营效率。

“全”是指企业不能仅仅满足于现有的客户和已知的需求，还需要通过市场调研、数据分析等手段挖掘潜在客户群体和他们未被满足的需求。

以上6个目标清晰展示了有效需求管理的核心和要求。

需求管理的过程

需求收集是一个喇叭口式的开放性活动，目的是更广泛地了解外部客户需求和内部需求。

收集外部客户需求的方法和途径有很多种，包括不限于客户拜访、展览会议、第三方报告、标书分析等。收集内部需求包括不限于研发（如研发改进）、服务（如可服务性）、采购（如物料周期需求）、制造（如可制造性）等。收集内部需求的意义是站在前端看后端，避免技术风险、后期需求无法实现的情况。

通过喇叭口收集到的需求称为原始需求，是站在客户的视角描述客户的“痛点”和期望。这时对应的是项目的售前阶段，还只能收集到客户的原始需求。

不是所有的需求都是有价值的，我们需要对需求进行审视与过滤，确保这些需求符合产品的战略方向和市场趋势。在从用户需求到产品需求转化的过程中，除了对原始需求进行过滤，确定好价值需求后，还需要对需求进行分类，进而根据需求的重要性、紧急程度、可行性等因素，对需求进行排序。将对产品最关键、最紧迫且技术上可行的需求排在前面，以便优先处理。然后通过进一步的调研、验证和数据分析，证实需求的合理性和可行性。

需求分析更多的是对应项目的立项阶段，由原始需求向市场需求转化。

经过需求分析，企业已经初步得到有用信息与需求重要等级，下一步需要将对应需求分发给相关部门和团队，包括市场管理、产品线、PDT（产品开发团队）等，确保每个团队都清楚自己需要负责的需求内容。

当需求分发到市场管理部门时，他们会深入分析市场动态，研究行业趋势、竞争对手情况以及宏观经济环境等因素。结合接收到的需求，他们会评估这些需求在当前市场中的合理性和潜在市场规模。从而制定相应的市场策略，包括确定产品的目标市场定位、定价策略、促销策略和渠道策略等。

产品线团队在收到需求后，会从整个产品线的角度进行规划。他们会考虑该需求如何与现有的产品线相融合，是否能够填补产品线中的空白，或者是否会对现有产品的市场定位产生影响。例如，如果企业已经有一系列功能较为基础的产品，当收到一个高端功能需求时，产品线团队会考虑如何将这个高端功能整合到产品线中，是开发新的高端产品线，还是对现有产品进行升级。此外，产品线团队还需要考虑协调不同产品之间的资源分配和协同工作。如果多个产品都涉及到同一个需求的实现，产品线团队会统筹安排研发、生产、营销等资源，确保资源的有效利用，并避免不同产品之间在需求实现过程中出现冲突。

PDT则会根据需求进行产品的详细设计，包括硬件设计、软件编程、工业设计等具体的开发工作。例如，如果需求是开发一款具有新功能的智能手机，PDT中的硬件工程师会设计新的芯片架构或摄像头模组，软件工程师会编写对应的操作软件和应用程序，工业设计师会设计出符合人体工程学和美观要求的外观。其次，开发团队还需要评估需求的技术可行性，并负责将技术方案转化为实际的产品。他们会考虑现有的技术储备和研发能力，对于技术难度较高的需求，会进行技术攻关或寻找外部技术合作伙伴。

此时对应的是项目的需求论证/总体设计阶段，市场需求向产品包需求转化。

当需求被分配后，就进入了正式的开发阶段，在这个阶段，需要做好需求跟踪和需求变更控制，对需求的变更需要经过评估和审批，确保变更不会对产品的进度和质量产生负面影响。

该阶段主要是对开发完成的产品进行需求验证，确保产品满足最初设定的需求。验证方法包括测试、用户试用、验收等，确保产品的质量和功能符合预期。